他是年轻的技术带头人。他的团队是自动化公司最高层次的技术力量，代表了太钢自控领域的最高水平。他有一颗开放的心。在他的努力下，团队的科研水平持续提升，创新成果逐年增长。他就是太钢优秀共产党员标兵、自动化公司自控研发室主任任建中。
适应技术管理的新角色
任建中喜欢用“后墙不倒”来勉励团队成员。他说，自控研发室主要从事太钢自动化控制系统和生产工艺数学模型的设计研发和实施工作，还承担公司技术攻关、服务支持和故障应急响应等关键任务。“我们是技术研发和故障处理的最后一环，如果出现了我们都无法解决的问题，基本上可以宣告需要寻求外部支持，而这就是我们的失败。”
担任团队负责人两年多来，任建中完成了从“技术员”到“技术管理员”的角色转变。自控研发室仅有30名专业技术人员，他们要面对太钢全流程生产，要满足每个厂方方面面的需求，工作任务十分紧张。怎么调配人员精力和部门资源是任建中面临的大问题。他总结出了技术管理的三个关注点——研究方向的确定、课题难点的突破、研发能力的提升。
主要精力放在主要方面。从研究方向来说，任建中围绕“调结构、降成本、提质量”来确定部门的研究课题。他说：“想要将人力资源最大化，就需要识别出一些与公司中心工作紧密相连、对生产建设特别有用的课题，并投入精华的力量去做好。”他认为，实实在在的利润源于一个个精度控制的实现和系统功能的开发。公司各工序和实际生产中蕴藏着很多急需研究解决的课题和项目，正在等待着大家去发掘。任建中发掘课题有两大法宝，一个是对标意识，另一个是主动精神。时常关注行业动态的他，总能通过三言两句的文章甚至一段广告词获取最新信息，查找到自身工作的不足。结合国内外行业对标情况，他还经常主动与各单位部门一同分析和辨识问题点、寻找突破点，验证课题与生产实际的契合度，力争找出既符合行业发展潮流又与紧贴公司生产实际的好课题。
任建中总能想方设法帮大家突破课题难点。“我们这样的研发部门，部门负责人首先应该是一个技术人员。”他觉得难题的攻克得益于自己十余年的“项目工程师”经历，没有扎实的技术积累就没法开展技术管理工作。曾经他是自动化公司连续几年的受聘技术专家。1998年大学毕业就来到太钢，长期从事电气自动化系统研发工作，先后三次获得了职工技术比武计算机编程冠军，经历过多项不锈钢改造工程，参与了八套廿辊轧机的系统调试，自主研发了多个控制系统，参与编写的专著在国内教学科研等领域得到了广泛应用。这些技术工作的积累和沉淀，使得他对研发过程的每个技术环节一清二楚，每个项目的整体架构、方案设计和核心难点都了如指掌。这样，他才能按照团队成员的技术特点和擅长领域等恰当分工和具体指导，并能按节点对课题实施过程和质量管理。遇到难以突破的关键点时，可以及时评估难度，进而采取校企合作等手段进行破解。
开放理念打造创新团队
“科研技术能力就是我们的生产力。”如何提升团队研发能力始终是任建中最为关心的问题。团队的成长呼唤开放的学术环境，沟通不畅既会影响团队合作又不利于技术共享。“搞技术研发的员工较为敏感内向，不善于与人沟通交流。”任建中对自己所在的群体有这样的看法。针对存在的问题，他带领职工开展一系列活动，倡导开放理念和快乐生活，大力营造沟通交流的氛围，逐步形成了具有鲜明特色的开放氛围，走出了一条建设创新团队的新路子。
在任建中的带领和推动下，自控研发室筹建了开放式技术论坛，每周定时开讲，议题和嘉宾完全依据职工兴趣设置，演讲不限内容、听讲不限人数，参与讨论的既有领导又有普通员工，既有返聘技术专家又有新进厂的研究生，既有设备供应商前来做产品推广，又有高校院所的学者讲解工艺知识等，论坛成为了一个平等交流的开放平台，深受职工喜爱，也真正提高了学术交流水准。自控研发室管理的两个实验室成了开放实验室，打破了部门之间的限制，吸纳了各层面人员，大家围绕课题或者干脆空想一个题目进行研究，实验室作为职工创新工作室，成了技术推广学习站点，团队内科研创新的氛围日益浓厚。工作之余，只要遇到能激发团队斗志、鼓舞士气的事情，任建中就会组织职工开展一些小活动，无论是支部受表彰，还是个人获先进，聚餐、打球，团队成员都有了一个轻松愉悦、分享快乐的环境增进了解、促进交流。
借鉴院校科研机构的经验，任建中还在“正激励”方面进行了有益的探索。他努力申报各类课题给大家提供参加交流学习的机会，主动承揽公司重点项目调试任务，让大家有机会“走出去”到大项目中锻炼成才。每年积极为大家申报成果鉴定，用工作业绩和事业成就来认可和肯定团队的工作，鼓舞队伍士气。
真情付出收获累累硕果。任建中和他的团队不断取得新突破，科研实力持续增长，技术创新成果呈现爆发式增长势头，科研课题创收450万元，创效3500万元；二级模型研发降本增效达2481万元。2011年部门科研项目获太钢科技进步奖5项，国家受理和授权专利累计12项，全氢罩式炉二级退火模型国产化等重大课题取得历史性突破，具备对外技术输出条件。